全球最大的直销公司在中国市场遇到的不仅是政策问题、策略问题，很有可能是它的销售模式落伍了。

像每次公开露面一样，钟彬娴走上上海闵行体育馆的中心舞台时，场内的气氛旋即被调动起来。这位52岁的雅芳全球CEO用夸张的手势、自信的笑容，向台下1万多名销售员和管理人员问好。在雅芳125周年庆典上，她站在母亲的故乡，穿着外婆的旗袍，试图用亲和力打动台下每一个人。

“未来前景无限光明，请坚定你的信念。”钟彬娴对台下的经销商及管理人员大声说。

但是，坐在环形看台上的一些人却感到一丝茫然。

发生在8月4日上午的这一幕和以往的任何一次并没有什么本质上的不同。过去的12年，钟彬娴带领一支比一些国家的人口还要多的销售队伍，让这家全球最大的直销公司的年销售额突破了100亿美元。尽管它的产品经历了无数次创新，但在销售环节采用的仍是兴起于1880年代的上门推销模式。

你很难想象哪家公司的营销模式能在125年的时间里常立不倒。这种货郎模式经历了现代营销的两次强烈冲击—先是开“穷人店”的沃尔玛，用全球采购把零售连锁店变成一个大平台，对供应链的两端进行精确的成本控制；后是边际成本更低的电子商务时代的到来。

如今，沃尔玛和亚马逊的市值已超千亿美元，雅芳的市值还不及它们的1/10。雅芳所代表的直销模式过时了。

在过去的一年，这家化妆品公司遭受了沉重的打击。

雅芳的股价在今年8月初发布财报时跌入了一年以来的最低谷。2011年第二季度，雅芳中国的营收同比下降了28%，直销员的数量比2009年锐减了25%。这样糟糕的业绩已经持续了一年。

比遍布全球的贿赂丑闻更难应对的是它在最倚重的新兴市场中国所面临的局面。在过去的一年里，这家公司取消了电视广告，撤掉了百货专柜的产品架。它在中国设立的6000家专卖店也面临着角色的转换：从零售店变成扶植直销员的服务中心。

雅芳正在采取紧急措施，这已是它1990年进入中国市场之后第三次对渠道进行调整。除了1998年第一次向零售转型是为了迎合政府的直销政策，并试图在销售模式上进行一些创新之外，此后的每次转型都是为了解决前次转型遗留的问题，并排解由之引发的业绩压力。

雅芳决定用自己最擅长的古老商业模式来拯救中国市场。去年4月，雅芳从拉丁美洲地区分公司调来了奥多内兹(Rene Ordonez)，替换因贿赂问题而下台的原中国区总经理高寿康。新官上任后，立即开始了全直销转型，首先把上海和宁夏作为转型的试点地区，又在今年2月把广州也加入其中。根据计划，最迟到明年初，雅芳遍布中国的6000多家专卖店都将完成全直销转变。

在雅芳总部的31楼，有一个20平方米的服务网点样板间，里面摆放着一些雅芳的产品和目录册—它就像客厅的一角，不需要特别的装潢和设计，甚至可以开在家里。

新服务点是用于招揽直销员的平台，也是雅芳转型计划的核心。它鼓励新加入的店主们通过这样的方式降低服务网点的成本。新加盟的专卖店可以选择相对偏僻的地段，把成本从商业街的1万元左右减少到4000到5000元。

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