2026年5月21日，云南。在夏季新品发布会的聚光灯下，福维克全球首发了定位高端的“无限美”双开门热泵衣物护理机。
这不仅是一款新品的亮相，更是这家德国百年企业在中国市场战略重心的显性化。在全面关停直营体验馆、推行“V空间”社区店模式之后，福维克正试图将业务版图从厨房烹饪与全屋清洁，强势拓展至织物养护领域，以此补全其“一体化家电生态”的最后一块拼图。
另外，本质视点独家获悉，原特百惠掌门人梁学斌已于2025年底出任福维克东亚区销售高级副总裁，全面负责中国、越南和中国台湾市场。原中国区总裁施振康不再担任该职。
对于多年低调的福维克而言，2026年可以说是决定性的：它要么凭借“社区体验零售”重塑增长曲线，要么在频繁的换帅与模式摇摆中，继续消耗其百年的品牌信誉。
全球高歌猛进，中国却在“拆旧建新”
福维克财报显示，过去的2025年对其是一个标志性年份，这不只是在账面上。
福维克集团全年营收创下36亿欧元（约合人民币283亿元）的历史新高，同比增长14.1%；运营利润提升28.2%至约2.77亿欧元。核心引擎依然是厨电板块，全年售出超过140万台备，其中2025年2月发布的美善品TM7首年销量逾100万台，被福维克集团CEO Thomas Stoffmehl称为“公司历史上最成功的产品发布”。
2025年福维克全球独立顾问/合作者人数突破12.94万，是2019年的两倍有余；在DSN全球直销100榜“产品导向型”类别中，福维克位列全球第3。
但在这份漂亮的成绩单之下，福维克中国区的故事走向了一个截然不同的叙事——一场从渠道结构到管理层的深度“变轨”正在发生，而且动作远比外界看到的更剧烈。
直营时代的句号
2025年9月前后，福维克中国做出了一个令业内侧目的决定：全国直营店体验馆全部关闭。
据福维克经销商反馈与本质视点追踪信息，闭店过程中原有员工获得了N+1补偿；此后若想继续参与销售，只能以“导购”名义兼职加入新体系——不再有底薪，不再有社保。这意味着福维克中国实质上完成了一次用工关系的彻底重置：从直营雇佣模式，切换为以独立经营者为核心的分布式网络。
这一切割并非临时起意。早在2025年3月，一份《福维克授权专卖门店（V空间）计划》文件便已流出，显示福维克在系统筹备一种全新的社区门店形态。2025年7月17日，在上海正式发布美善品新品TM7的同时，福维克公开启动了“V空间”计划——一个以社区为单位、集产品体验、烹饪教学、社群运营于一体的“轻创业空间”。
福维克的官方口径相当正面：时任中国区总裁施振康将其描述为“让消费者在家门口就能体验德国智能厨房助手”，设计理念源于“WorkLife Balance”，强调互动、分享与“好玩”。截至2025年末，V空间签约数突破120家，覆盖30余个城市，其中70-80余家已开业，创业者中宝妈群体占比显著。
V空间解剖
根据本质视点此前的了解，开设一家V空间并非“零成本”：
项目金额/要求保证金 5,000元 统一定制家具（含门头） 约35,000元 首次开店陈列订货（Big3：TM7 + 可宝清洁套装 + 空净及配件） 近50,000元 单店前期硬性投入合计 约9万元左右（不含租金/装修/人工）
收入端采用业绩返还制：月销售额≤6万返还30%，6—12万返还35%，＞12万返还40%；季度销售额达54万还可额外拿5%返佣。
更有争议的是其成长机制——“城市合伙人”：推荐新店主开店，推荐人可拿被推荐店主月销售额的1%—5%作为服务费奖励，视裂变门店数量阶梯递增。
尽管福维克全球总部反复强调自身为“少数纯单层直销企业”——顾问不建层级下线、不囤货、不付培训费、不承担复杂体系风险，但目前中国区V空间的“城市合伙人”设计，客观上引入了基于招募、裂变的间接收益结构，与总部宣导形成了微妙张力。
一些经销商的话更直接：“运营一家店并不容易，拓店更难……管理层频繁换人，战略一直在变，整体市场也差。”
换言之，V空间要解决的是福维克在中国最核心的合规与规模困境：在直销监管极其严苛的环境下，如何用社区店+演示驱动成交，持续销售高价、重体验产品。
“无限美”登场
而2026年5月21日在云南举行的福维克夏季新品发布会，把这条逻辑往前推了一步：据品牌发布信息与经销商分享，福维克在此次活动中全球首发了定位高端的“无限美”双开门热泵衣物护理机，主打“热泵低温护衣+大容量双开门+护理/焕新场景”。
这台机器的出现，至少释放了两个关键信号：福维克品类边界在打开，福维克中国过去几年给外界的印象高度绑定“美善品厨房”与“可宝清洁”两条线；而衣物护理机意味着它开始认真补上“织物养护”这一高客单、重感知赛道，与可宝的清洁定位也能形成组合拳。
那V空间又为何必须存在？热泵衣物护理机同样属于“不看参数、看体验才会掏钱”的品类——蒸汽/热风质感、噪音震动、护理后的蓬松度与气味，都需要线下场景让人“摸到、穿上、信服”。如果没有足够密度的体验触点，这类产品很难在中国市场走量；而V空间正是被寄望于充当那种低成本但高沉浸的触点网络。
换句话说：无限美不是孤立的新品动作，它更像是为V空间补上了“厨房以外”的第二根现金流支柱，至少从目前福维克的产品矩阵设计上看是这样。
换帅：为什么是梁学斌？
比渠道重构更耐人寻味的，是中国区管理权的交接。
上一任福维克中国区总裁施振康，在任期间提出“以销售为导向、所有职能服务前线”的策略，但其履历跨百事、红牛、雅高、OYO——无直销行业背景，在福维克以“演示-信任-成交”立身的中国市场，磨合代价不小，最终离任。
接棒者是原特百惠（中国）董事总经理梁学斌，出任福维克东亚区销售高级副总裁，全面负责中国、越南和中国台湾市场，包含中国区管理层重建。2025年底，梁学斌首次以福维克该职务出现在公众和经销商面前。
梁学斌的特殊价值在于：他曾把特百惠从“家庭聚会演示销售”逼到合规墙角后，硬是跑通了特许加盟的会员制门店网络，巅峰期全国7000家店铺、年销售额超30亿元，是极少数在中国把“演示型社交销售”装进合规壳子里的操盘手。后来电商冲击下特百惠也衰落，母公司一度在美国申请破产保护，但那段从直销灰区到店铺会员制再到大规模线下网络的经验，恰恰是福维克中国当下最需要的技能包。
福维克挖梁学斌的逻辑大概也很直白：V空间的本质不是回归直销，也不是纯粹零售，而是需要在中国法律与市场边界内精细操作的“第三条路”——社区店外壳+体验式销售内核+裂变式扩张动力。能驾驭这套平衡术的人，梁学斌算有一些经验。
全球总裁的“甜蜜点”与中国区的现实考题
福维克CEO Thomas Stoffmehl在接受DSA（美国直销新闻网）的专访时谈到，福维克集团2030年的目标是顾问人数从12.94万达到17万，集团营收从36亿欧元增长至46亿欧元，亚太被明确定义为核心战略增长区。
在访谈中，Thomas Stoffmehl对福维克的发展模式也有一套清晰的定义，这是福维克全球发展的锚点，简单来说包括以下几点：
纯单层，不靠层级下线赚钱：顾问不被要求建金字塔、不强制囤货、不买“入门套装”、不预付库存风险；进入门槛低、财务与结构风险低。
“无演示，不销售”：这类高客单产品要被接受，依赖的不是广告投放，而是亲身演示创造的惊艳时刻。
人与产品的“甜蜜点”（Sweet Spot）是战略圆心：销售队伍不只是渠道，而是战略本身；2030路径是坚守顾问主导的个人直销基因，同时用数字化与流程升级去放大顾问效率与客户体验。
如果把这些话放回中国语境，大概就会变成三条硬指标：
V空间能不能把可宝（吸尘/清洁）+ 美善品（厨房）+ 无限美（织物养护）的一体化家电生态，稳定地装进社区门店的演示动线里？
城市合伙人的返佣结构，会不会把“演示质量”异化成“人头指标”？
在失去底薪与社保的雇佣保障后，这套模式能不能给大量宝妈/个体创业者提供可持续的现金流，而不是一轮又一轮的压货游戏？
总而言之，2025年的福维克在全球舞台上风光无限：TM7一炮而红、顾问翻倍、营收破纪录。但中国区的动作——关直营、推V空间、换帅、再把衣物护理机推进来——透露出另一层现实：在世界上最大的消费市场，这家百年德企还没拿到“稳态增长”的通行证，仍在用极高运营节奏试一条别人没跑通过的路。
这条路能不能走通，不只取决于福维克的产品力，更取决于V空间能否把店主盈利性、体验合规性、网络质量三条线同时守住。守住，它就是中国线下家电生态里最特别的物种之一；守不住，就会再次滑入“频繁改模式-经销商失血-品牌折损”的老循环。
关键词： 福维克
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