赵国简

　　赵国简，浙江杭州人。1982年毕业于大连工学院，1987年获得美国纽约州立大学布法罗管理学院工商管理硕士学位。现任雅芳（中国）有限公司董事、副总裁，此前曾在强生、雅培等公司任职。2000年初获得由China Staff组织评选的1999人力资源经理人奖。

　　身为雅芳（中国）有限公司主管人力资源工作副总裁的赵国简，在雅芳全球经理人中的暴光度很高。在全球经理人电视会议中，赵一发言，总裁马上就能听出是他的声音，并连声向这位“中国赵”问好，急切询问中国市场的情况。中国市场的巨大潜力吸引了跨国公司巨头们关注的目光，而赵国简在雅芳中国公司的出色表现，赢得了雅芳领导人们的一致赞许。2000年雅芳成立CEO总裁顾问委员会，在雅芳全球经理人中选出10人，赵是唯一一位来自人力资源部门的经理人。

　　置身于跨国公司的管理高位，以副总裁的身份领导人力资源工作，这是很多HR人孜孜以求的理想境界。赵国简以他独有的信念、风格和方式实现了这一理想，也再次刻画了这样一种成功方式——在事业的矿床上，选准一个开采点，集中所有的力量掘进，永不放弃，就一定能挖掘到宝藏。“在一个公司踏踏实实地做9年，跟你9年做3个公司的结果肯定不一样。”赵对他选择雅芳、并在雅芳9年多的努力颇感自豪。9年多来，他亲历了雅芳在中国市场的高速扩张、生死转型以及大发展阶段，在跌宕起伏的市场潮涌中，他把握住每一个关键时刻，倾力释放出自己的价值。正是这种价值的累积，让他不断延伸着成就的深度。

　　在赵国简看来，今天的HR在企业里已不再是静态、被动、从属的角色。在企业进入淘汰赛的时代，HR已成为企业加速的一个重要推进器。“对于有使命感的HR经理人来说，是可以有所作为的，而且可以做得很精彩。”赵以他自己的成功版本为HR人树立了一个清晰的标竿。

　　1998年，中国政府下令禁止传销。这对当时在大陆同样是以直销为主的雅芳来说，无疑被推上生死关口。公司管理层对中国市场上这一突如其来的变化顿感手足无措。加之总裁、销售部和市场部的负责人都是在雅芳长大的外籍经理人，他们对直销那一套非常在行，但面对这种突变，他们显然难以驾驭复杂、微妙的市场转型操作。总部当即升调台湾区总经理高寿康担任中国公司总裁。在新老交接之际，两位总裁都把目光盯在了赵国简身上，尽管他是主持人力资源工作的副总裁，但他作为一个有着多年外企工作经历的土生土长的中国人，对政策尺度的把握和市场变化的觉察显然很有优势。于是总裁们决定由赵国简牵头，从速制订雅芳的市场转型销售方案。

　　临危受命的赵国简，迅速召集各个部门的负责人组成一个工作小组，仅用3周的时间就做出一套适应新政策的销售方案。针对当时化妆品市场的状况，工作小组提出了“四条腿走路”的方案，即专卖店、专柜、小店、推销员四种销售形式并举。由于情况急迫，这套方案一出台，马上就在全国各地市场加以推行，这使得雅芳在短时间内就完成了转型，并迅速渡过了“休克期”。“现在回过头来看，这套方案显然很粗糙，但在当时确实起到了扭转局面的关键作用。”事隔5年，赵回忆起当时的情形时还是难以平静，“那么短的时间，那么大的一个市场，那么突然的一个转折，一套全新的销售方案就出台了。当时真是心里没底，结果一推行，效果还不错。”雅芳今天成熟的业务模式，正是在当初的“应急之作”上发展而来的。

　　雅芳转型后带来的大量人事难题，也让赵国简经历了一场“HR攻坚战”。“业务转型后，庞大的直销队伍怎么办？有的需要遣散，有的需要重新收编。组织架构要重组，岗位技能要重新培训，薪酬福利要重新制订……真是千头万绪。”赵国简说，那一阶段他简直就像个救火队的指挥，全力以赴地去消灭公司在转型中此起彼落的各种人事“着火点”。

　　因反应快捷、措施得当，雅芳得以在生死关口逃出生天。经过短暂的转型阵痛后，雅芳逐渐恢复元气，并驶入高速发展的快车道。而很多当时与雅芳同领风骚的企业，却在这场突变中遭受重创，或惨遭淘汰，或从此一蹶不振。“如果当时我们没有主动出击、大胆尝试，或许倒下的就是雅芳。”赵国简说，在那场巨变中，他本人和雅芳都仿佛经历了一次浴火重生。 

　　从进入宁波雅培公司从事HR工作至今，10多年来，赵国简一直在孜孜不倦地探索和实践着HR的价值。而如强生、雅芳等跨国公司在中国市场的强力扩张，为他提供了一个施展才华的宽阔舞台。外企的战略眼光、雄厚实力，以及制度与人性并重的文化，让他找到了HR释放更大价值的支点。

　　赵国简坚信人力资源管理的价值在于创造和提高整个企业的组织绩能，即企业中所有个体的才能向着达成企业经营的战略目标，集合而成的整体力量。而要实现这一价值，HR除了要成为行政专家外，还必须是员工的拥趸者，变革的推动者，企业经营战略的制订和实施者。由于很多企业给HR搭的平台还很小，大多数HR人还在基础的角色里奋力突围，对他们来说，想成大事的愿望往往不得不屈服于严酷的现实。

　　1994年，赵国简初入雅芳。此时，雅芳正踌躇满志地在中国大陆市场开始高速扩张。大规模扩张给企业带来的震荡与激变，使得原本就很初步的HR管理系统更是显得捉襟见肘。赵出任人力资源总监后，马上着手进行HR管理系统的构建，首先保证业务扩张的人力资源需求，招聘和培训成了他的第一要务。在保证人力资源供应的基础上，逐步建立薪酬福利、考评等体系，使得HR基本满足业务发展的需要。“我才来的时候，雅芳仅有14个分公司，两三年后就发展为91个分公司。那几年，我们的HR工作基本上是被业务追着跑。”

　　经历1998年的生死转型后，雅芳进入了新一轮的大发展时期——以店铺式营销为主的多元化渠道营销模式，在化妆品市场上攻城掠地，并越来越显示出强势品牌的雄心和魄力。置身于副总裁的位置，赵国简此时关注的不仅是业务扩张与人力资源供应量上的矛盾，HR在战略层面上遇到的挑战，更令他牵肠挂肚。“比如说，我们现在推行绩效文化，强调人性和业绩并重，但HR管理的难题是如何实现‘人与绩效并重’？既要讲人性化管理，以人为本，又强调绩效，要大家拿出业绩来。一旦考量业绩，很多事就会变得一是一，二是二，但又不能不讲人情，这就很难去找这样一个平衡点。再一个是授权的矛盾。现在竞争比的是速度，很多事情你要想快速反应，就必须充分发挥每个员工的主动性，这就需要对员工充分授权，放手让他去做。但中国的市场环境还不是很成熟，往往是一放就乱，一收就死。我们的分公司分布在全国75个城市，每个地方的经济发展状况不一样，人文环境不一样，人的观念也不一样。那么放权放到什么程度，哪些是应该放的，哪些是需要控制和把握的，这对于我们HR管理来说，是一个很大的挑战。”

　　雅芳之所以能在中国市场取得巨大成就，其中的一个关键因素是人力资源管理的成功。赵国简在如何用人、留人等关键环节上的独特理念和做法，使雅芳的HR管理在企业的发展中不断释放出巨大的推进力量。

　　赵国简认为，与工作岗位匹配的就是人才，这也成为雅芳的基本用人理念。而对于“一方诸侯”的分公司经理的选拔任用，更是慎之又慎。赵在考核这类关键岗位的人才时，并没有采取一般通行的做法，而是针对不同的人设计问卷和面试程序，由管理高层作出综合评价。入选者还要经过6个月的见习培训期，经全程考察合格后，才能正式上岗。雅芳公司把一个成功的分公司经理所必备的素质概括为6项，即诚实、适应变革、实干、有进取心、传承、领导力。而在这些素质中，雅芳最看重的是一个人的态度和价值观。“一个人即使很有才干，如果他对待事业、人生的态度和企业倡导的价值观不相一致，那么我们会毫不迟疑地加以放弃。”赵认为，不同的态度从同样的经历中会学到完全不同的东西，而这种学习又会强化原有的态度。“自觉地用乐观积极的态度去体验、观察、思考、反应、行动，才是一个人学习成长的根本。”